팀장의 탄생을 읽고

장사의 신이라는 유튜브 채널 영상을 보고 있었다.
영상에서는 사람 한 명 고용할 때마다 인건비등을 고려하면 기대수익이 4배가 되어야 수지타산이 맞다고 한다.
그런데 해당 영상에 나오는 음식점 사장은 그만큼의 기대수익을 얻지 못하고 있다.
사람을 뽑아서 매출수익은 올랐지만, 순수익은줄어든 것이다.

팀도 마찬가지이다.
우리는 혼자보다 여럿이 협력했을 때 더 높은 생산성, 더 뛰어난 성과를 낼 수 있다는 믿음을 갖고 있다.
이러한 믿음을 기반으로 우리는 팀을 만들고 기존보다 더 높은 성과를 내는 것을 기대한다.

하지만 단순히 사람이 많아진다고 더 높은 성과를 낸다고 보장할 수 없다.
오히려 의사소통 비용으로 인해 각자가 독립적으로 일하는 것보다 더 낮은 성과를 보일 수도 있다.

관라자는 여러 사람이 협력하는 상황에서 더 높은 성과를 도출 하기 위해 존재한다.

팀원들이 더 높은 성과를 내도록 하려면 어떻게 해야할까?
바로 답변하기 어렵다. 그러면 반대로 질문해보자. 무엇이 높은 성과를 내는데 걸림돌이 될까?

업무에 필요한 능력을 갖추지 못하면 높은 성과를 내기 어렵다.
또는 성과에 대한 기준을 몰라 무엇이 높은 성과인지 알지 못하는 경우이다.
마지막으로 높은 성과의 기준도 알고, 그것을 달성하기 위한 능력도 있지만 달성하고자 하는 열망이 없는 경우이다.

관리자는 이러한 걸림돌을 치워가며 각 팀원들이 높은 성과를 낼 수 있도록 돕는다.
업무에 필요한 역량을 갖추지 못하면 필요한 역량을 갖출 수 있도록 관리하고, 더 높은 성과를 낼 수 있도록 적절하게 인원분배를 해야한다.
또한 팀원 전체가 같은 목표를 공유하고, 이에 대해 공감하도록 목표를 명확히 하고 사람들을 설득시켜야 한다.
마지막으로 각 팀원들이 서로에게 시너지를 내 더 높은 성과를 낼 수 있도록 협업 프로세스를 구축해야 한다.
즉, 관리자는 더 팀의 높은 성과를 달성하기 위해 목표, 사람, 프로세스를 관리하는 직군이다.

 

이 글에서는 사람 관리에 대한 부분만 살펴보자.

명심해야할 점은 관리자가 문제를 해결하는 사람은 아니라는 것이다.
항상 팀원들의 문제에 대한 답을 알고 해결할 수 는 없다. 
또한 모든 문제를 알고 같이 처리할수도 없다.
관리자는 우선순위에 따라 팀원들이 현재 갖고 있는 가장 중요한 문제와 그 원인에 대해 관심을 갖고 파악해야 한다.
그리고 팀원과 함께 가장 효과적으로 지원할 수 있는 방법을 모색해야 한다.

 

여러가지 지원 방법이 있지만 그 중에서 피드백에 대해 생각해보자.

피드백은 성과 기준을 명확히 이해하고 불충분한 역량을 키울 수 있도록 도와준다.

그렇다면 훌륭한 피드백은 무엇일까? 개선효과가 있는 피드백이다.
어떤 피드백이 개선효과가 있을까? 피드백이 효과가 있으려면 3가지가 중요하다.
첫째는 양이다. 충분히 많은 피드백을 주어야 한다.
두번쨰는 구체성이다. 내가 상대방에게 무엇을 기대하는지 명확히 전달해야 한다. 또한 현재 피드백을 주게 되는 원인 상황을 구체적으로 전달해야 한다. 이를 통해 상대방이 피드백의 내용을 왜곡되지 않게 받아 들일 수 있도록 해야 한다. 또한 비판적인 피드백을 전달할 때 서론을 붙이거나 상대방을 위한다고 여지를 주면 오해할 여지가 생긴다. 피드백은 명확해야 한다.
마지막은 신속성이다. 잘못한 일이 있으면 아직 선명하게 기억하고 있을 때 주는 것이 더 효과가 좋다.
피드백을 줄 때 주의해야할 점은 긍정적인 피드백도 많이 줘야 한다는 것이다. 부정적인 피드백만을 주고 받는다면 오히려 의욕이 꺽일수도 있다.

 

추가로 피드백은 요청해서 받을 수 도 있어야 한다.
상사와 동료에게 내가 지금 잘하고 있는 것, 더 적극적으로 하면 좋을 것, 그만뒀으면 하는 행동 등에 대한 피드백을 받아 나 또한 성장해야 한다.

 

아래는 책에서 말하고 있는 훌륭한 피드백을 나름대로 정리한 것이다.

• 기대치를 명확하게 설정한다
• 업무 피드백을 최대한 신속하게 준다.
  • 잘못한 일이 있으면 아직 선명하게 기억하고 있을때 준다
  • 가볍게 습관적으로 줘야 조금씩 코칭을 받을수 있다
• 행동 피드백은 신중하게 줘야 한다
  • 개인의 특성을 깊이 파고든다
  • 불편할수도 있지만 상대방도 스스로에 대해 더 깊이 생각할 수 있도록 도와준다
• 360도 피드백을 수렴해 객관성을 극대화한다
• 피드백은 개선효과가 있을때만 가치있다
  • 개선효과가 있으려면 일단 많이줘야 한다
  • 긍정적인 피드백이 최소 50퍼센트 이상은 되야한다
  • 비판적인 피드백은 상대방을 위한다는 마음가짐이 전달되어야 한다. 공감이 되는지 확인해야 한다
  • 직접 피드백을 주어야 왜곡되지 않는다
  • 최대한 구체적으로 말한다
  • 무엇이 성공인지 명확히 말한다
  • 다음 단계를 제안한다
  • 비판적인 피드백에 굳이 서론을 붙이지 말자. 오히려 상대방을 위한답시고 여지를 주면 오해할 여지가 생긴다

 

 

책에서는 이외에도 관리자와 팀원 간 신뢰가 중요하다거나, 회의, 채용들에 대한 생각을 이야기 한다.

특히 회의에서 회의를 하기전에 어떤 결과물을 얻을 것인지 미리 결정해야 한다는 말은 회의를 준비할 때 큰 도움이 된 것 같다.